Corona – Krisenzeiten – und danach? – Gestaltung einer anderen Zukunft

Die Zukunft nach der Coronapandemie ist sowohl für den Einzelnen als auch für viele Unternehmen immer noch sehr ungewiss. Die aktuellen Krisen machen die Zukunft noch unkalkulierbarer. Bei dem Versuch, kommende Zeitspannen in den Blick zu nehmen, spüren sie Unsicherheit und Ambiguität. Es ist schwer, erste Hypothesen zu entwickeln und auszugestalten. Diese Ungewissheit zehrt an den Kräften und erschüttert die Resilienz. Es fehlen Klarheit und neue Orientierungspunkte, an denen sich die Widerstandskraft ausrichtet und an denen sie wieder entfaltet werden kann.

Resilienz im Stress

Der Erhalt der Resilienz ist in Phasen mit wenig Planungssicherheit durch unbewusste und unsichtbare Wirkfaktoren mit ihren Dynamiken zusätzlich erschwert (Eisbergmodell). Das zeigte sich am Beispiel der Corona-Krise

• im Umgang mit verordneten Grenzen,
• an gefühlten und tatsächlichen Ungerechtigkeiten (z.B. Ausgangssperre),
• an der Entwicklung neuer Formen des Zusammenhalts und der Beziehungspflege in Zeiten des Homeoffice und der daraus resultierenden Doppelbelastung.

Erste Studien ergeben, dass die genannten Wirkfaktoren als hoher Distress erlebt werden mit Symptomen von Depression und Angst sowie Schlafstörungen (Bohlken u.a.). Hinzu kommen Versagensängste beim Homeschooling und die Sorge um die Zukunft der Kinder. Einigen Familien gelingt es auch jetzt bemerkenswert gut. Das zeigt, wie stark Resilienz und ihre Stärkung vom persönlichen Engagement abhängt.
Die Entwicklung und Reaktivierung der Zukunftskompetenzen ist wichtig, damit es gelingt, sich auf neue Prozesse einzulassen und sie aktiv zu gestalten. Dabei geht es um die zwei Schlüssel-Fragen: „Wie komme ich gut durch?“ und „Wie kann ein Neustart gelingen?“

Persönliche und organisationale Resilienz

Die persönlichen und die organisationalen Resilienzfaktoren sind jeweils speziell, können aber beide in dem Dreierschritt Situationsbewusstsein – Vulnerabilität / Verletztlichkeit – Adaptionsfähigkeit reflektiert und überprüft werden.

Individuell betrachtet, ist Resilienz „die Fähigkeit von Menschen, Krisen im Leben unter Rückgriff auf persönliche und soziale Ressourcen zu meistern und für die eigenen Entwicklung zu nutzen“ (R. Welter-Enderlin). Organisationen sind nach S. McManus dann resilient, „wenn sie über ein Realitäts- und Situationsbewusstsein verfügen, die Hauptvulnerabilitäten managen, sich rasch auf veränderte Situationen einstellen können und flexibel auf Unvorhergesehenes reagieren“.

Der Blick auf das Ganze

Beide Ebenen müssen in den verschiedenen Kontexten getrennt betrachtet und doch miteinander verzahnt werden. Eine Voraussetzung für diesen Prozess ist die Fähigkeit zur distanzierten Betrachtung aus der Meta- (Helikopter-) Perspektive, die den Blick für das gesamte System mit seinen äußeren und inneren Wirkfaktoren weitet. Auf der Mitarbeite:innen-Ebene und für Einzelne generell ist eine umfassende Selbstfürsorge wichtig, um die Handlungsfähigkeit zu bewahren und unter neuen Bedingungen einsetzen zu können. Betrieblich kann dies durch Angebote wie Yoga, Meditation, Anleitungen zum achtsamkeitsbasierten Walking etc., die online vermittelbar sind, unterstützt werden. Für die aktuelle Lage gilt das in besonderer Weise, aber auch in „normalen“ Phasen sind solche Angebote sinnvoll bei der Mitarbeiter:innenförderung.

Für Unternehmen erscheint es wichtig, die o.g. Untersuchungsergebnisse mit ihren Phänomenen ernst zu nehmen und ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, wie sie zur generellen Gefährdung (Verletzlichkeit) des Unternehmens beitragen und / oder diese noch verschlimmern.

Die Investition in die Selbstfürsorge der Mitarbeiter:innen trägt so dazu bei, die betriebliche Adaptionsfähigkeit zu unterstützen. Das entbindet nicht von der Notwendigkeit der Identifizierung der Hauptvulnerablen und der Ressourcen, der Entwicklung von Maßnahmen zum betrieblichen Schutz sowie eines umsichtigen Ressourcenmanagements, um ein Situationsbewusstsein in der Breite zu entwickeln und Initiativen zum Ausbau der Adaptionsfähigkeit zu fördern.
Insgesamt reicht es nicht aus, der aktuellen Krise mit neuem Verhalten zu begegnen, sondern sie fordert zur Entwicklung neuer Haltungen heraus, wenn mit Initiative und Verantwortung der eigene Bereich fit gemacht werden soll. Diese Transformation musste in der VUKA-Phase stattfinden und wiederholt sich hier nochmals.

Was kann ich als Führungskraft oder Manager tun?

• Nutzen Sie die Trias „Situationsbewusstsein – Hauptvulnerabilitäten managen – Adaptionsfähigkeit herstellen“ als Orientierungs- und Monitoringpunkte.
• Führen Sie eine Eigendiagnose zu folgenden Fragen durch:
  - Wie ist Ihr Stärken-Schwächen-Profil?
  - Wie ist mein Verantwortungsbereich aufgestellt?
  - Wie agieren die relevanten Schlüsselpersonen?
• Investieren Sie in die Selbstfürsorge Ihrer Mitarbeiter:innen. Das trägt dazu bei, die betriebliche Adaptionsfähigkeit zu unterstützen.

Stellen Sie sich folgende Fragen auf der persönlichen Ebene!

• Wie ist es mit Ihrer Resilienz aktuell bestellt, haben Sie einen guten Zugang zu Ihren Ressourcen?
• Kommen Sie nach erhöhten Anforderungen immer wieder zügig in eine gute innere Balance zurück?
• Wo erleben Sie „Unmöglichkeiten“, d.h. Situationen, deren Bewältigung schwierig oder unmöglich scheint?

Auch in der VUKA-Phase sind Sie neuen Herausforderungen begegnet und haben Lösungen gefunden.
Transformation steht jetzt erneut an. 
Benötigte Ressourcen und Resilienz müssen einem regelmäßigen Monitoring unterzogen werden, um Nachhaltigkeit in den Steps der Transformation zu gewährleisten.