Professio: Gesundheit im Arbeitskontext: Ressourcen stärken, Führung wirksam gestalten

Gesundheit im Arbeitskontext: Ressourcen stärken, Führung wirksam gestalten

Wie können Menschen bei der Arbeit gesund bleiben – und welchen Beitrag leisten Führung und Organisation? Ines Mikisek erläutert in der Zusammenfassung eines Webimpulses, warum persönliche Ressourcen und betriebliche Rahmenbedingungen gemeinsam betrachtet werden müssen.

Gesundheit hat mehrere Dimensionen

Was verstehen wir unter Gesundheit? Die Antworten führen über die Abwesenheit von Krankheit hinaus: Gesundheit umfasst körperliches, psychisches und soziales Wohlbefinden. Diese Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig.

Im Arbeitskontext wird die soziale Seite leicht unterschätzt. Dabei macht es einen Unterschied, ob Menschen sich zugehörig fühlen, Unterstützung erfahren und mit ihren Anliegen Gehör finden. Ebenso wirken körperliche Erschöpfung oder anhaltende Anspannung in die Zusammenarbeit hinein. Wer gesundheitliche Belastungen verstehen möchte, braucht deshalb einen Blick auf alle drei Dimensionen.

Abb. 1: Körper, Psyche und soziale Beziehungen stehen in Wechselwirkung.
Quelle: Webimpuls, Ines Mikisek

Belastungen im Arbeitsalltag erkennen

Viele Unternehmen bieten bereits Gesundheitstage, Bewegungskurse oder Unterstützung beim Stressmanagement an. Die entscheidende Frage ist, wie gut diese Angebote zu den tatsächlichen Belastungen passen: hohe Arbeitsmenge, Termindruck, häufige Unterbrechungen und eine kaum zu bewältigende Informationsflut. Hinzu kommen unklare Vorgaben, geringe Handlungsspielräume, ungünstige Arbeitsbedingungen oder Spannungen im Miteinander. Auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gehört zu diesem Bild.

Dabei ist Belastung von Beanspruchung zu unterscheiden. Belastung bezeichnet die von außen einwirkenden Anforderungen und Bedingungen zunächst wertneutral. Beanspruchung beschreibt deren individuelle Auswirkungen. Persönliche Voraussetzungen und verfügbare Ressourcen beeinflussen, wie Menschen auf Anforderungen reagieren. Diese Unterscheidung erläutert auch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Unterschiedliche Reaktionen sind jedoch kein Grund, die Arbeitsbedingungen aus dem Blick zu verlieren. Wenn mehrere Beschäftigte regelmäßig zwischen widersprüchlichen Aufträgen wechseln müssen, braucht es eine Klärung der Prioritäten. Persönliche Bewältigungsstrategien können diese Entscheidung ergänzen, aber nicht ersetzen.

Pathogenese und Salutogenese: Zwei Blickrichtungen auf Gesundheit

Um passende Ansatzpunkte zu finden, stellt Ines Mikisek zwei Grundlegende Perspektiven gegenüber.

Pathogenese fragt: Wie entsteht Krankheit? Sie untersucht Krankheitsursachen und die Prozesse, durch die gesundheitliche Beeinträchtigungen entstehen. Im Arbeitskontext lenkt dieser Blick die Aufmerksamkeit auf Risiken und schädigende Bedingungen. Daraus lassen sich präventive Maßnahmen ableiten, etwa die Verringerung dauerhafter Überlastung oder die Beseitigung gesundheitsgefährdender Arbeitsbedingungen.

Salutogenese fragt: Wie entsteht und erhält sich Gesundheit? Der von Aaron Antonovsky entwickelte Ansatz richtet den Blick auf Ressourcen und auf die Bewältigung von Anforderungen. Welche Fähigkeiten, Beziehungen und Handlungsmöglichkeiten helfen Menschen, trotz Belastungen gesund zu bleiben? Diese ergänzende Perspektive beschreibt die Österreichische Plattform Gesundheitskompetenz.

Antonovsky versteht Gesundheit und Krankheit als Pole eines Kontinuums. Menschen befinden sich nicht ausschließlich in einem von zwei Zuständen. Ihre gesundheitliche Situation verändert sich, und auch bei bestehenden Beschwerden bleiben gesunde Anteile und Ressourcen vorhanden. Gesundheitsförderung fragt deshalb, was eine Bewegung in Richtung Gesundheit unterstützt.

Für die Praxis gehören beide Blickrichtungen zusammen: Risiken reduzieren und Ressourcen stärken. Prävention und Gesundheitsförderung ergänzen sich. Ein Resilienztraining lässt sich beispielsweise nicht allein anhand seines Namens einordnen. Entscheidend ist, ob es Menschen tatsächlich neue Handlungsmöglichkeiten eröffnet und welche Bedingungen seine Wirkung unterstützen.

Abb. 2: Stressoren und Ressourcen im Gesundheits-Krankheits-Kontinuum. Die Endpunkte sind als theoretische Pole zu verstehen.
Quelle: Webimpuls, Ines Mikisek

Warum Einzelmaßnahmen oft zu kurz greifen

Aus dieser Unterscheidung ergibt sich ein genauerer Blick auf betriebliche Angebote. Ein Rückenkurs kann sinnvoll sein. Er verändert jedoch keine widersprüchlichen Zuständigkeiten. Ein Training zur Selbstfürsorge kann unterstützen. Seine Möglichkeiten bleiben begrenzt, wenn Beschäftigte Erholungsbedarf zwar erkennen, im Alltag aber kaum darauf reagieren können.

Gesundheitsförderung braucht deshalb Anschluss an die tatsächliche Arbeit. Das betriebliche Gesundheitsmanagement, Führung und Organisationsentwicklung müssen sich darüber verständigen, welche Belastungen bearbeitet und welche Ressourcen gestärkt werden sollen. So wird aus einer Sammlung einzelner Angebote ein Vorgehen, das persönliche und organisatorische Veränderungen miteinander verbindet.

Die drei Ebenen gesunder Führung

Führung bietet hierfür mehrere Ansatzpunkte. Dabei unterscheidet Mikisek zwischen direkter Einflussnahme in der Führungsbeziehung, indirekter Wirkung über Rahmenbedingungen sowie der Selbstführung mit ihrer Vorbildwirkung.

Abb. 3: Ebenen der Führung und ihre Bedeutung für Gesundheit
Quelle: „Evidence Based Management – Gesundheitsförderliche Führung“, Mikisek (2014)

Direkte Führung zeigt sich im täglichen Kontakt. Wie werden Erwartungen geklärt, Rückmeldungen gegeben und Schwierigkeiten angesprochen? Wer zuhört und Belastungshinweise ernst nimmt, schafft eine Grundlage, um Probleme gemeinsam zu bearbeiten. Wertschätzung wird dabei konkret, wenn auf ein Gespräch nachvollziehbare Entscheidungen folgen.

Indirekte Führung wirkt über Aufgaben, Prozesse, Technik, Richtlinien und Kultur. Unzuverlässige Systeme kosten Zeit. Unklare Verantwortlichkeiten erzeugen zusätzliche Abstimmung. Auch ohne unmittelbares Gespräch beeinflussen solche Bedingungen die Arbeit und das Erleben der Beschäftigten.

Diese Zusammenhänge schützen zugleich vor einer vorschnellen Schuldzuweisung an einzelne Führungskräfte. Sie handeln selbst innerhalb organisatorischer Vorgaben. Entscheidend ist, welche Bedingungen sie verändern können und wo sie Unterstützung oder Entscheidungen auf einer anderen Ebene benötigen. Auch die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften gehört damit zur Gesundheitsgestaltung.

Selbstführung als Fundament

Die dritte Ebene beginnt bei der eigenen Person. Selbstführung bedeutet, das eigene Befinden wahrzunehmen, Bedürfnisse zu erkennen und das Handeln bewusst auszurichten. Dazu gehören Bewegung und Erholung ebenso wie soziale Kontakte und der Umgang mit den eigenen Leistungsansprüchen.

Im Webimpuls wurde deutlich, wie praktisch dieser Zugang sein kann: Persönliche Frühindikatoren helfen zu erkennen, wann die eigene Balance verloren geht. Werden Pausen regelmäßig verschoben? Fehlt die Geduld im Gespräch? Bleiben Kontakte außerhalb der Arbeit zunehmend auf der Strecke? Solche Beobachtungen schaffen Anhaltspunkte für Veränderung.

Für Führungskräfte hat dies auch eine Vorbildwirkung. Wie sie mit ihren Grenzen umgehen, prägt Erwartungen im Team. Selbstführung darf allerdings nicht zum Anspruch werden, unter allen Bedingungen souverän funktionieren zu müssen. Sie schließt ein, Überforderung anzusprechen, Unterstützung anzunehmen und unrealistische Anforderungen zur Diskussion zu stellen.

Vom Wissen zu verbindlichen Veränderungen

Für den Praxistransfer lud Ines Mikisek dazu ein, die größten Belastungen auf den Ebenen Person, Führungsbeziehung und Organisation zu betrachten. Die Diskussion zeigte: Häufig liegen die Ursachen im Zusammenspiel. Eine organisatorische Vorgabe kann persönliche Anspannung verstärken und zugleich Konflikte im Team auslösen.

Ein sinnvoller Einstieg ist deshalb eine konkrete Arbeitssituation. Die Beteiligten klären, was belastet, welche Ressourcen bereits helfen und wo Veränderung möglich ist. Anschließend braucht es eine Vereinbarung: Was wird verändert, wer übernimmt Verantwortung und wann wird gemeinsam geprüft, ob eine Entlastung eingetreten ist?

Wo Arbeitsmengen dauerhaft die verfügbaren Kapazitäten übersteigen, müssen auch Prioritäten, Termine und Leistungserwartungen verhandelbar werden. Das kann bedeuten, Aufgaben zu verschieben oder auf Leistungen zu verzichten. Gesundheitscoaching kann die Wahrnehmung eigener Muster und Handlungsspielräume unterstützen. Entscheidungen über Ressourcen und Arbeitsorganisation bleiben Aufgabe der jeweils Verantwortlichen.

Fazit: Gesundheit gemeinsam gestalten

Gesundheit im Arbeitskontext verlangt Aufmerksamkeit für Risiken ebenso wie für Ressourcen. Die pathogenetische und die salutogenetische Perspektive helfen, beide Seiten systematisch zu betrachten. Gesunde Führung verbindet diesen Blick mit dem eigenen Verhalten, der Qualität der Beziehungen und der Gestaltung von Arbeitsbedingungen.

Der nächste Schritt liegt darin, an einer konkreten Belastung anzusetzen und eine überprüfbare Veränderung zu vereinbaren. Gesundheit bleibt ein fortlaufender Prozess, der persönliche Verantwortung und verbindliches organisatorisches Handeln zusammenführt.

Zum Vertiefen: Gesundheitscoaching mit Systemblick bei PROFESSIO mit Ines Mikisek.