^{(HD Wilms / 2026)}

2. Die Metapher des Wildwasserfahrens

Zur Veranschaulichung soll die Metapher des Wildwasserfahrens dienen. Sie zeigt, was es bedeutet, in einer dynamischen und nicht vollständig kontrollierbaren Umgebung handlungsfähig zu bleiben.
Wer ein Boot im Wildwasser steuert, schaut nicht gebannt auf den Strudel direkt vor sich. Der Blick geht nach vorne. Die unmittelbare Situation wird mit gelernten Routinen bewältigt, während die Aufmerksamkeit auf das gerichtet bleibt, was als Nächstes kommt. Das beschreibt die erforderliche antizipatorische Haltung: im Hier und Jetzt handeln, ohne im Hier und Jetzt gefangen zu sein.
Zugleich gilt im Wildwasser: Wer steuern will, muss schneller sein als die Strömung. Übertragen auf Organisationen heißt das: Steuerungsfähigkeit entsteht nicht durch Verlangsamung, sondern durch Beweglichkeit, Aufmerksamkeit, eingeübte Routinen und Entschlossenheit. 
Ein weiterer Punkt ist besonders wichtig. In Gefahrensituationen neigen Menschen spontan dazu, Sicherheit zu erlangen durch Abwendung von der Gefahr. Im Wildwasser kann genau das zum Kentern führen. Man muss sich der Strömung zuwenden und gegen den Angstimpuls handeln.

Für Führung in Disruptionen ist das eine starke Metapher. Die Aufgabe besteht nicht darin, Unsicherheit zu vermeiden. Sie besteht darin, sich ihr entschlossen zuzuwenden, ohne hektisch, defensiv oder blind aktionistisch zu werden.

3. Kompetentes Durchwurschteln als Steuerungsprinzip

Das passende Verhalten in solchen Situationen kann man mit dem Begriff des „kompetenten Durchwurschtelns“ umschreiben. Dieser Begriff ist bewusst gewählt. Er meint nicht Orientierungslosigkeit, Beliebigkeit oder blinden Aktionismus.
Kompetentes Durchwurschteln bedeutet, das eigentliche Ziel im Blick zu behalten und zugleich flexibel zu bleiben bei Prioritäten, Zwischenzielen und Vorgehensweisen. 
Plan A, B und C können scheitern. Entscheidend ist dann die Entschlossenheit, nach weiteren Möglichkeiten zu suchen, die der Zielerreichung dienen.
Dazu braucht es eine aufmerksame Haltung in alle Richtungen. Organisationen müssen beobachten, was sich verändert, wo neue Risiken entstehen und wo sich unerwartete Chancen zeigen. Sie müssen Szenarien durchspielen, Hypothesen bilden und wieder verwerfen können.

Damit steht kompetentes Durchwurschteln im Gegensatz zu zwei typischen Reaktionsmustern. Das eine ist Erstarrung: Man hält an alten Routinen fest, obwohl sie nicht mehr passen. Das andere ist Aktivismus: Man erhöht die Zahl der Meetings, Abstimmungen und Analysen, ohne wirklich Entscheidungen zu treffen oder Risiken einzugehen.

Kompetentes Durchwurschteln verlangt dagegen Zielklarheit, Flexibilität, Lernfähigkeit und Mut zum vorläufigen Handeln.

4. Versagen als Lernhinweis

In disruptiven Situationen gewinnen Experimente an Bedeutung. Wer nicht genau weiß, welche Lösung funktionieren wird, muss ausprobieren, beobachten und lernen. Das verlangt folgerichtig nach einem anderen Verständnis von „Fehlern“.

In klassischen Managementlogiken sind Fehler und Abweichungen häufig unerwünscht. Sie zeigen, dass ein Plan nicht eingehalten wurde. In disruptiven Situationen können Fehler jedoch wertvolle Lernhinweise sein. Sie zeigen, welche Annahmen nicht tragen, welche Wege in Sackgassen führen und wo keine weitere Energie investiert werden sollte.

Das setzt eine andere innere Haltung voraus. Versagen darf nicht sofort mit persönlichem Scheitern gleichgesetzt werden. Wer experimentiert, wird Dinge ausprobieren, die nicht funktionieren. Entscheidend ist, ob daraus gelernt wird.
Führungskräfte müssen daher einen reifen Umgang mit Irrtümern und Fehleinschätzungen entwickeln. Sie brauchen die Fähigkeit, nicht in Rechtfertigung, Schuldzuweisung oder Selbstabwertung zu verfallen. Eine experimentelle Haltung bedeutet: Nicht-Funktionieren wird ausgewertet, nicht verdrängt.

5. Der Weg zur agilen Organisation (Operating Model)

Eine agile Organisation unterscheidet sich nicht nur durch einzelne Methoden von einer klassischen Organisation. Sie folgt einer anderen Logik.
An die Stelle einer starken Orientierung an Shareholder Value und isolierten Leistungskennzahlen tritt ein konsequenter Blick auf Kundenbedürfnisse, Marktentwicklung und Mitarbeiterentwicklung. Die zentrale Frage lautet: Welcher Mehrwert soll für wen geschaffen werden?
Hierarchieorientierung und Mikromanagement werden durch Selbstorganisation ersetzt. Führung schafft dann Räume, in denen Menschen Verantwortung übernehmen und im Sinne des Zukunftsbildes der Organisation handeln können.
Funktions- und hierarchieorientierte Strukturen mit Bereichsegoismen werden durch fluide, crossfunktionale Zusammenarbeit ergänzt oder ersetzt. Der Blick richtet sich stärker auf den gesamten Wertschöpfungsprozess. Strukturen folgen den Prozessen, nicht umgekehrt.

Auch Strategiearbeit verändert sich. Lineare Strategiemodelle, die jährlich fortgeschrieben werden, reichen in disruptiven Situationen nicht aus. Szenariobasierte Strategiemodelle werden wichtiger. Sie ermöglichen, verschiedene Entwicklungen durchzudenken und sich mental wie organisatorisch auf mehrere mögliche Zukünfte vorzubereiten.

^{(HD Dieter Wilms / 2026)}

6. Ressourcen gehören der Organisation, nicht dem Silo

Ein besonders anspruchsvoller Punkt betrifft den Umgang mit Ressourcen. In Organisationen sprechen Führungskräfte häufig von „meinen Mitarbeitenden“, „meinem Budget“ oder „meinem Bereich“. Diese Sprache ist nicht zufällig. Sie verweist auf Besitzdenken, Status und Identität.
In disruptiven Situationen kann genau dieses Denken hinderlich werden. Mitarbeitende und Budgets gehören nicht einzelnen Führungskräften, sondern der Organisation. Sie sind Ressourcen für das Ganze.

Das wird besonders relevant, wenn Ressourcen neu verteilt werden müssen. Ein Bereich mit vielen Mitarbeitenden ist nicht automatisch wichtiger als ein kleiner Bereich. In bestimmten Phasen kann ein kleiner Bereich für die Zukunftsfähigkeit der Organisation entscheidend sein.

Führungskräfte müssen daher lernen, nicht nur ihren eigenen Bereich zu optimieren. Sie müssen die Frage stellen: Welchen Beitrag kann mein Bereich leisten, damit die gesamte Organisation zukunftsfähig bleibt?
Das setzt voraus, dass Defensivität und Silodenken überwunden werden müssen. Dazu reicht es aber nicht allein, an die Haltung einzelner Führungskräfte zu appellieren. Auch Ziel- und Bonussysteme müssen überprüft werden. Wenn Führungskräfte fast ausschließlich an der Zielerreichung ihres eigenen Bereichs gemessen werden, darf man sich nicht wundern, wenn sie diesen Bereich verteidigen. Wer gemeinsame Verantwortung will, muss gemeinsame Zielerreichung auch strukturell verankern.

7. Agile Kultur: Empowerment, Fehlerkultur und Feedback

Eine agile Organisation braucht eine Kultur, die Beweglichkeit ermöglicht. Drei zentrale Elemente können hervorgehoben werden: 

• Empowerment

• Positive Fehlerkultur

• Kontinuierliches, differenziertes Feedback.

Empowerment bedeutet, Verantwortung, Entscheidungsspielräume und Einflussnahme nicht nach oben zu ziehen, sondern nach unten und in die Organisation hinein zu geben. Gerade in Krisen geschieht häufig das Gegenteil. Führungskräfte versuchen, Kontrolle zurückzugewinnen, indem sie Entscheidungen zentralisieren. Das kann kurzfristig beruhigen, verlangsamt aber oft die Organisation.
Empowerment verlangt Vertrauen. Führungskräfte müssen darauf setzen, dass Menschen mit Verantwortung sorgfältig umgehen. Ihre Aufgabe ist dann weniger Kontrolle im Detail, sondern Klärung von Richtung, Rahmen und Erwartungen. In notwendiger Ergänzung dazu müssen Mitarbeiter Bereitschaft zeigen Verantwortung zu übernehmen, was auch Risikobereitschaft beinhaltet.

Eine positive Fehlerkultur: In einer experimentellen Lage sind Sackgassen unvermeidbar. Entscheidend ist, ob sie bestraft oder ausgewertet werden. Eine reife Fehlerkultur fragt nicht zuerst: Wer ist schuld? Sie fragt: Was haben wir gelernt, und was machen wir jetzt damit? (siehe vorher, Absatz 4)

Das dritte Element ist Feedback. Feedback darf nicht als einmaliger Akt missverstanden werden. Ein einmaliges Feedback macht aufmerksam, verändert aber selten dauerhaft Verhalten. Neues Verhalten braucht Übung, Rückmeldung und weitere Korrektur. Deshalb braucht es kontinuierliches und differenziertes Feedback: spontan, regelmäßig, formal und informell.

Diese drei Elemente hängen eng zusammen. Empowerment braucht Vertrauen. Vertrauen wächst durch verlässliches Feedback und einen konstruktiven Umgang mit Fehlern. Eine positive Fehlerkultur wiederum ist ohne Feedback kaum möglich.

8. Agile Führung: Augenhöhe, Selbstorganisation und Verantwortung

Agile Führung unterscheidet sich deutlich von hierarchischer Führung, die vor allem auf Forecast, Planung, Umsetzung und Kontrolle setzt. In disruptiven Situationen braucht Führung eine andere Qualität.
Agile Führung bedeutet, Selbstorganisation zuzulassen und einzuladen. Sie bedeutet Empowerment, Begegnung auf Augenhöhe und die Bereitschaft, Verantwortung zu verteilen. Sie verlangt einen positiven Umgang mit Fehlern und die Fähigkeit, kontinuierlich Feedback zu geben und einzuholen.
Damit verändert sich auch das Verhältnis von Führen und Folgen. Führung gelingt nicht nur durch gutes Führungsverhalten. Es muss ein verantwortliches, kompetentes „Folgeverhalten“ von Mitarbeiterseite hinzukommen.
In Organisationen nimmt jeder Mensch Einfluss und ist zugleich Einflüssen ausgesetzt. Jede Führungskraft folgt auch. Jeder Mitarbeitende führt in bestimmten Situationen mit, indem er wahrnimmt, widerspricht, Verantwortung übernimmt oder Orientierung gibt.

Deshalb geht es nicht nur um agile Führungskräfte. Es geht auch um emanzipierte Folgekompetenz. Menschen müssen lernen, Führungsimpulsen nicht blind zu folgen, aber auch nicht reflexhaft in Widerstand zu gehen. Sie müssen selbstverantwortlich mit Einfluss umgehen – im Sinne der Organisation und des gemeinsamen Ziels.

^{(HD Wilms / 2026)}

9. Eigenschaften von Führungskräften in Disruptionen

Eine Reihe von Eigenschaften, insbesondere im Top Management, werden in disruptiven Zeiten wichtig. Nicht jede einzelne Führungskraft muss alle Eigenschaften in gleicher Ausprägung besitzen. Entscheidend ist jedoch, dass sie in einem Führungssystem insgesamt vorhanden sind. Dazu gehören emotionale Stabilität, Offenheit, Lernagilität, Ambiguitätstoleranz, Demut, Vertrauensfähigkeit, emotionale Intelligenz und authentische Selbstreflexion.

Emotionale Stabilität hilft, unter Druck präsent und urteilsfähig zu bleiben. Offenheit ermöglicht, bisherige Erfolgsmuster infrage zu stellen. Lernagilität beschreibt die Fähigkeit, aus neuen Erfahrungen schnell zu lernen und das eigene Handeln anzupassen.

Ambiguitätstoleranz ist in disruptiven Situationen besonders wichtig. Führungskräfte müssen widersprüchliche Informationen aushalten, ohne vorschnell Eindeutigkeit zu erzeugen. Sie müssen entscheiden können, obwohl nicht alles geklärt ist.

Demut und intellektuelle Bescheidenheit bedeuten, nicht alles wissen zu müssen und eigene Positionen revidieren zu können. Vertrauensfähigkeit ist nötig, um kritische Botschaften nicht abzuwehren, sondern einzuladen. Emotionale Intelligenz hilft, mit Angst, Widerstand, Verlustgefühlen und Unsicherheit angemessen umzugehen.

Authentische Selbstreflexion verbindet diese Eigenschaften. Wer sich selbst nicht beobachten kann, wird in disruptiven Situationen leicht von eigenen Ängsten, Kränkungen, Statusbedürfnissen oder Kontrollimpulsen gesteuert.

10. Personalentwicklung für disruptive Kompetenzen

Wenn Organisationen Menschen auf disruptive Situationen vorbereiten wollen, reicht klassische Weiterbildung nicht aus. Drei Dimensionen der Personalentwicklung lassen sich unterscheiden: Knowing, Doing und Being.