Wir machen es jetzt agil – Realität oder Wunschdenken?

Als eine von vielen Management-Methoden hat sich das Konzept des agilen Arbeitens inzwischen als mehrfach erprobt und erfolgsversprechend herausgestellt. Es verspricht Erfolg, wenn es darum geht, Flexibilität, Kundenorientierung und Geschwindigkeit zu erhöhen. Schaut man jedoch in die praktische Umsetzung hinein, erkennt man schnell, dass agile Methoden nicht das alleinige „Allheimittel“ sind und dass es weitere Faktoren zu berücksichtigen gilt, um diese wirksam einzusetzen.

Timm Sieling beschreibt, welche Faktoren das sind und welche ergänzenden Ansätze zur erfolgreichen Projektdurchführung beitragen können.

Sind wir bis 2019 noch von der strategischen Annahme ausgegangen, dass wir als Unternehmen in der Lage sein müssen, mehrere kleine und möglicherweise eine große Krise parallel zu beherrschen, haben uns die letzten Jahre vor neue Herausforderungen gestellt. Die Covid-Pandemie in den Jahren 2020 und 2021 und spätestens der Ausbruch des Krieges Anfang 2022 in unserer unmittelbaren Nähe zeigen, dass wir die Resilienz unserer Mitarbeitenden (mental, strukturell, finanziell) und die Organisation unseres Unternehmens in einer ganz neuen Form stärken und entwickeln müssen. Nicht nur die Klärung einer Zielsituation von Projekten oder eines Transformationsprozesses ist heute unsicher vorhersagbar. Es ist insbesondere zunehmend die Ausgangssituation selbst, die uns kaum Stabilität für den Beginn unserer Vorhaben bietet.

Von den vielen Manage­­ment-Metho­den, die ver­suchen, diese Un­sicher­­­­heit be­herrsch­bar(er) zu machen, zeigt sich das Konzept des agilen Arbeitens inzwischen als mehr­fach erprobt und er­folgsversprechend. Es gilt als die geeignete und erfolgssichernde Methode, um Flexibilität, Kundenorientierung und Geschwindigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Mit ihrer Einführung versprechen sich Unternehmen, ausreichend auf alle Unwägbarkeiten der heutigen VUKA-Welt vorbereitet zu sein.

Schaut man jedoch in die praktische Umsetzung großer Unternehmen hinein, erkennt man schnell, dass agile Methoden nicht das alleinige „Allheimittel“ sind, sondern dass es viele Faktoren und Voraussetzungen erfordert, um diese erfolgsunterstützend und wirksam einzusetzen. Wir treffen häufig auf eine Unternehmenssituation, in der agile Methoden mit viel Zeitdruck Lösungen erzeugen und Hürden durch Beratungseinsatz umgehend über­wunden werden sollen. Eine kurzfristige Einführung führt jedoch immer wieder zum Scheitern und zum „Verschleiß“ aller Beteiligten.

Merkmale des „Scheitern“ lassen sich häufig darin entdecken, dass agile Methoden und ihre Akteure nicht auf die notwendigen Rahmenbedingungen von Kultur, Zusammenarbeit und agiler Führung treffen, die gerade erforderlich sind, um erfolgreich agil arbeiten zu können.

Die folgenden agilen Werte können als die Fundamente agilen Arbeitens verstanden werden:

Insbesondere eine fundierte Analyse der eigenen Unternehmenskultur würde häufig zunächst dazu führen, mit einem Change-Prozess vor der eigentlichen agilen Transformation zu beginnen. Aus Zeitgründen glauben wir jedoch fest daran, dass mit der Einführung neuer agiler Arbeitsprozesse der Kultur-Change gleich mitgeliefert wird. Dies führt häufig zur Überforderung des Systems und verlangsamt den notwendigen Veränderungsprozess in agiler Entwicklung, Produktion und Vertriebsorganisation, um adäquate Produkte schneller am Markt anbieten zu können. Es ist inzwischen davon auszugehen, dass Speed an sich als Erfolgsfaktor für sich selbst steht. Aber erst die Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen und eine Klärung der Vorgehensweise führen zu einer erfolgversprechenden Einführung. 

Auf der Ebene der Erstellung einer adäquaten agilen Projektorganisation liefert die Methode des Agile Flavour pragmatisch eine Klärung, wieviel agile Methoden und Strukturen ein Projekt benötigt und wieviel davon die Organisation der Projekt-Umgebung überhaupt vertragen kann, um im Zusammenspiel erfolgreich (in time, in Budget) arbeiten zu können.

Die Realität zeigt uns, dass selbst das bestaufgestellte agile Projekt nur dann erfolgreich ist, wenn die Akteure um das Projekt herum (Sponsoren, Entscheider, Experten) sich angemessen integriert fühlen – und es auch sind.

Stimmt diese Passung, kann sich der Speed der agilen Methoden entfalten und führt zu einer beschleunigten Entwicklung marktreifer Produkte und Dienstleistungen sowie zur Implemen­tierung neuer Prozesse.

Ein Beispiel für eine sehr umsetzungsstarke und praktische Verbindung von agilen Arbeitsmethoden und „herkömmlicher“ Projektbearbeitung bietet das Format des Projekt-Hackathon. Es integriert – ganz im Sinne des Verständnisses des Agile Flavour – projektbezogene Wasserfallmethoden mit agilen Arbeitsmethoden. Dieses Format lässt sich, an Ihren Kundenbedürfnissen orientiert, skalieren und anpassen.

Mit dem Format „Projekt-Hackathon“ lassen sich aus Problemen und Fragen ausgereifte Projekte entwickeln, die letztlich zur Lösung führen. Es ermöglicht einen vollständigen Durchlauf aller relevanten Projektphasen oder Sprints innerhalb von zwei halben Tagen. Durch das Vorgehensmodell sind alle Teamergebnisse miteinander strukturell ver­gleichbar und kombinierbar – bei gleichzeitiger Indivi­dualität und Kreativität der einzelnen Teamergebnisse! Die Ergebnisse bilden eine umfassende Basis im Sinne eines Projekt-Prototypen für die eigentliche Projektdurchführung mit modularen Varianten.

 

 

Autor:in

Trainer und Managementberater

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